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Competencias en la tomas de decisiones eficaces

UNIDAD 4
Competencias en la toma de decisiones eficaces


Elaborado por:

Trompetero Raiza CI.- 12.784.915
Aguilar Eleazar CI.- 12.918.074
Herrera Miguel CI.- 13.338.446
Villamizar Elizabeth CI.- 14.532.739
Castellanos Manuel CI.- 13.939.775
Fabregas Guiselle CI.- 82.122.566

Verdu Magbriel

Octubre 2007

INTRODUCCION

El concepto de competencia ha cobrado una especial relevancia en los últimos
años dentro del contexto de la técnica de decisiones no es fácil encontrar una definición unívoca de tal concepto, aunque abundan diferentes análisis relacionados al tema por ello clasificamos la competencia en la toma de decisiones eficaces primeramente en dos contextos, las competencias a raíz de una decisión o tema especifico y una externa orientado desde la organización hacia la competencia, abarcando este ultimo contexto.

Las organizaciones deben tener en cuenta que no solo los clientes es todo lo que rodea el mercado; Existen los competidores, los proveedores, los canales de distribución y por supuesto la competencia, la cual se encuentra en constante movimiento, no es estática.
Lo que sí resulta evidente es que esta emergiendo en las empresas, que el mercado es un todo, en este caso un entendimiento de la competencia se traduce en una ventaja competitiva de la empresa al poder presentar una oferta adecuada a las expectativas del cliente y en términos favorables.
Otro factor que debemos tener en cuenta en la toma de decisiones es su análisis racional enfocados en la Intuición, en la capacidad de análisis para una toma de decisión eficaz, sabemos que existen varios escenarios que debemos enfrentar ya sea en situación de certeza, incertidumbre o riesgo más sin embargo la racionalidad en la toma de decisiones requiere de una meta y una comprensión clara de las alternativas y rompiendo con aquellas barreras que nos impiden una garantía de decisión correcta.
Con este trabajo se pretende precisar aquellas variables que consideramos de gran utilidad no solo a nivel informativo si no también en moldear aquellos conocimientos y capacidades en beneficio nuestro y en tener presente las directrices que nos orienten hacia decisiones importantes que abarquen todo un proceso para una toma de decisión adecuada y eficaz.



COMPETENCIAS EN LA TOMA DE DECISIONES


Gómez Mejias ( Mc Graw Hill ), El proceso de toma de decisiones es complejo y requiere que entendamos el mercado como un todo, y eso pasa por conocer no sólo a nuestros clientes sino al resto de los actores de ese mercado, tales como los competidores, los proveedores, los canales de comercialización y la competencia.
Muchas de las decisiones que toman nuestras empresas se basan en presunciones y, en el mejor de los casos, en un conocimiento de los clientes y sus expectativas, con base en investigaciones de mercado formales. Sin embargo, muchas veces nuestras acciones se ven frustradas porque la competencia no es estática.
En este caso, un entendimiento de la competencia se traduce en una ventaja competitiva de la empresa al poder presentar una oferta adecuada a las expectativas del cliente y en unos términos favorables con respecto a la competencia.
El carácter de la investigación del competidor en esta oportunidad tiene carácter proactivo al buscar identificar nuevas fuentes de ventajas competitivas e incluso de nuevos negocios.
Quizás en muchos casos el problema fundamental de la empresa no radica en una negación de la importancia de los competidores en su dinámica competitiva y en su proceso de toma de decisiones, sino mas bien en algunas suposiciones peligrosas que se relacionan con la investigación de los competidores. Las más importantes, que hemos encontrado, son las siguientes:
“Sabemos todo respecto a nuestros competidores porque nos enfrentamos a ellos diariamente”.
Este supuesto se fundamenta en una creencia de que si estamos en nuestro negocio nos conocemos la dinámica del mismo, incluyendo a los competidores y su forma de actuar. Lamentablemente, esto no siempre se cumple dado que los competidores no son estables y un comportamiento pasado no siempre garantiza una forma de actuar en el futuro. Además, muchas veces nuestras percepciones de la competencia están impregnadas de opiniones superficiales y juicios de valor que no necesariamente reflejan una situación real.
Los competidores no pueden ser analizados sistemáticamente” se relaciona con una percepción de que la investigación de los competidores es un proceso que involucra múltiples variables y es altamente complejo. Por ende, se tiende a considerarla una tarea importante, pero imposible de realizar.
Los tipos de problemas y las condiciones en que han de ser resueltos son variables. Por tanto los enfoques en la competencia en la tomas de decisiones debe adaptarse para que correspondan a las circunstancias particulares del momento.
2.- CRITERIOS EN LA TOMA DE DECISIONES
Stephen P. y Mary Coulter Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome. El gerente tienen que determinar que es relevante para tomar una decisión”
Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones.
La mayoría de los autores consisten en señalar seis criterios en la toma de decisiones eficaz y que destacamos como:
• Concentrarse en lo realmente importante.
• Realizar el proceso de forma lógica y coherente.
• Considerar tanto los elementos objetivos como los subjetivos y utilizar una estructura de pensamiento analítica e intuitiva.
• Recoger la información necesaria para optar o elegir.
• Recopilar las informaciones, opiniones, etc.., que se han formado en torno a la elección.
• Ser directos y flexibles antes, durante y después del proceso.

En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa de solución.
3.- TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE CERTEZA INCERTIDUMBRE Y RIESGO
a) Toma de decisiones bajo condiciones de Certeza
En una situación donde las personas están razonablemente seguras sobre lo que ocurrirá cuando tomen una decisión, cuentan con información que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto. Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión solo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio.
b) Toma de decisiones bajo condiciones de incertidumbre
La toma de decisiones bajo incertidumbre se presenta cuando no puede predecirse fácilmente el futuro sobre la base de experiencias pasadas. A menudo se presentan muchas variables incontrolables. Algunas veces es posible consolidar los efectos de esas variables no controlables en términos de su distribución de probabilidad.
Un ejemplo claro de esta situación seria el precio del petróleo. En el caso de una aerolínea; cuando el precio del petróleo sube de manera inesperada, arrastrando el precio del combustible para aviones, y dado que no puede trasladar este aumento a sus clientes mediante un aumento de los precios de los pasajes, ésta sufre un impacto en su flujo de fondos, ya que paga un precio más alto por una de sus materias primas, y un impacto en su rentabilidad ya que sus costos aumentan bajando su margen, disminuyendo el valor de la empresa. En el caso de una baja en el precio del petróleo, el efecto seria inverso.

Por otra parte en una situación de incertidumbre, las personas sólo tienen una información muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situación. Más aún, no pueden evaluar las interacciones de las diferentes variables, otro ejemplo seria una empresa que decide ampliar sus operaciones a otro país quizás sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente económico y las políticas de esa nación. La situación política suele ser tan volátil que ni siquiera los expertos pueden predecir un posible cambio en las mismas.
Con base en lo anterior hay dos clases de incertidumbre: La estructurada de la cual no se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero sí se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades, y la no estructurada, no se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.
Un ejemplo de ello esta ocurriendo el mundo del espectáculo actualmente en Caracas: empresas de entretenimiento y diversión como Evenpro, Wather Brothers, Emporio Group, etc traen artistas internacionales de gran renombre, que con todos los trámites de pagos, hoteles, camerinos, lugar donde se van a presentar, levantamiento de tarimas, etc así como el uso de los espacios para tal fin, sin previo aviso y por disposición del ejecutivo nacional son utilizados para actividades políticas impidiendo la presentación de esos artistas, estaríamos hablando precisamente del Poliedro de Caracas. El Ministerio de Educación Superior, ente que tiene a su cargo el Poliedro de Caracas desde un tiempo para acá aclaró informaciones según las cuales éste recinto quedaría cerrado por tiempo indefinido. Por el momento sólo están suspendidos el concierto de Alejandro Sanz, previsto para el 1° de noviembre y un acto del que no se tiene información precisa. Ante tal situación de incertidumbre estas empresas de espectáculo deben tomar decisiones que no sabrán si son las que convienen o no para evitar arriesgar tanto la inversión realizada como los compromisos establecidos y, por otro lado no transgredir las disposiciones gubernamentales

c) Toma de decisiones bajo condiciones de Riesgo

En una situación de riesgo, quizás se cuente con información basada en hechos, pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos matemáticos. Por otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los administradores a tomar decisiones más eficaces.
Desde el punto de vista práctico no existe ni una técnica mejor ni una combinación que deba utilizarse en tales circunstancias. La selección es individual y por lo general está dictada por los antecedentes y conocimientos del gerente y por los recursos disponibles.
1. Bases no cuantitativas: Ampliamente conocidas y están consideradas por muchos como la manera natural de tomar una decisión; existen cuatro bases: intuición, hechos, experiencias y opiniones consideradas.
2. Bases cuantitativas: Es la herramienta de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. En su mayor parte cuando se emplean métodos cuantitativos para la toma de decisiones, el énfasis está en los medios, o en la mejor manera de alcanzar el objetivo estipulado.El resultado final o meta por lo general es dado, por ejemplo como:
· Minimizar el costo para las actividades.
· Maximizar el rendimiento total para la compañía.
3. Opiniones consideradas: Esta en particular se diferencia por el uso de la lógica detrás de la decisión lógica que es explicativa y que se deriva de un cuidadoso análisis de la situación, además existe cuantificación de la decisión tentativa. Para hacer esto se reúnen estadísticas y se relacionan las decisiones.
Toda decisión implica necesariamente un determinado riesgo. Las decisiones que tomamos hoy no pueden corregir el pasado ni el presente, actúan sobre el futuro, un futuro “desconocido” por las limitadas posibilidades humanas de predecir los acontecimientos futuros, cuestión esta que se acrecienta en nuestros tiempos, donde la inestabilidad y el dinamismo constituyen condiciones permanentes del entorno.
4.- QUE ES INCERTIDUMBRE Y RIESGO
Según Enrique Blanco (2006), la Incertidumbre. “Existe un ambiente de incertidumbre cuando falta el conocimiento seguro y claro respecto del desenlace o consecuencias futuras de alguna acción, situación o elemento patrimonial, lo que puede derivar en riesgo cuando se aprecia la perspectiva de una contingencia con posibilidad de generar pérdidas o la proximidad de un daño. La incertidumbre supone cuantificar hechos mediante estimaciones para reducir riesgos futuros, y aunque su estimación sea difícil no justificará su falta de información”
La incertidumbre puede ser definida como la falta de conocimiento preciso o desconocimiento de las causas que determinan el comportamiento de un sistema real o las variable que definen el modelo respectivo, sea ésta cualitativa o cuantitativa.
Esto genera los siguientes inconvenientes:
1. No podemos describir con certeza el comportamiento parcial o total de un sistema.
2. Debemos realizar el Análisis de Riesgo y tomar decisiones en ese contexto de incertidumbre.
Para eliminar o minimizar la incertidumbre, estos profesionales necesitan a menudo recurrir a su intuición, creatividad y toda la información disponible para juzgar el curso de acción (la decisión) que deben seguir.
Algunos estudios distinguen los conceptos de riesgo e incertidumbre, refiriéndose al riesgo cuando existen probabilidades (objetivas) e incertidumbre en los casos en que no se pueda medir, ni siquiera en términos de probabilidad.
Las actitudes de las personas hacia el riesgo varían en dependencia de diferentes factores. Algunas personas se muestran partidarias del riesgo solo cuando las probabilidades de éxito son muy amplias (enemigos del riesgo), sin embargo, existen otros que están dispuestos a asumir riesgos aunque las probabilidades de éxito sean menores y aún en condiciones de incertidumbre (jugadores, amigos del riesgo).
Riesgo: Coulter M y Robbins S.(1996) lo definen así: “Aquellas condiciones en las cuales el tomador de decisiones es capaz de estimar la posibilidad de ciertos resultados”
La organización Greenfacts lo define de la siguiente manera: “es el daño potencial que puede surgir por un proceso presente o suceso futuro. Diariamente en ocasiones se lo utiliza como sinónimo de probabilidad, pero en el asesoramiento profesional de riesgo, el riesgo combina la probabilidad de que ocurra un evento negativo con cuanto daño dicho evento causaría. Es decir, en palabras claras, el riesgo es la posibilidad de que un peligro pueda llegar a materializarse.”
Como hemos analizado en trabajos anteriores el riesgo se encuentra presente, en la mayoría de los casos, al momento de tomar una decisión, nos encontramos con la posibilidad que un peligro que se pueda materializar, a pesar de analizarla y llevar acabo paso a paso la toma de decisión, por lo que hay que tratar de minimizarlo y tener otras alternativas que nos permita hacerle frente a los inconvenientes que se nos pueda presentar en el camino.

5.- MÉTODOS MODERNOS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE

(Harol Koontz- Weihrich Pág. 124) Varias son las técnicas modernas que mejoran la calidad de la toma de decisiones bajo la condición de Incertidumbre. Entre las más importantes se encuentran:
Análisis de Riesgo
Árboles de Decisión
Teoría de la Preferencia
Análisis de Riesgo: Los encargados en la toma de decisión se enfrentan a incertidumbre quisieran conocer el tamaño y la naturaleza del riesgo que estan corriendo al seleccionar un curso de acción, para la solución del problema muchos de los datos utilizados son meramente estimaciones y probabilidades. La práctica normal es proporcionar las mejores estimaciones que proporcionen una idea más precisa del riesgo.
Cada decisión se basa en la interacción de variables importantes muchas de las cuales con elementos de incertidumbre, pero quizás con un alto grado de probabilidad, Por ejemplo en el lanzamiento de un nuevo producto podría depender de variables criticas: el costo de introducir el producto, el costo de producirlo, la inversión de capital necesaria, el precio que se puede fijar, el tamaño y la participación del mercado potencial.
Árboles de Decisión: El enfoque del árbol de decisión hace posible observar, al menos, las principales alternativas y el hecho de que las decisiones posteriores quizás dependan de acontecimiento en el futuro.
Presentan bajo la forma de un árbol los puntos de decisión, los acontecimientos fortuitos y las probabilidades existentes en los diversos cursos que se podrían seguir. Tomando el ejemplo anterior del lanzamiento del producto los gerentes tienen que decidir si instalar equipo permanente caro para asegurar la producción al costo más bajo, o utilizar equipos mas baratos y temporales que representara un costo de producción mas alto pero menores inversiones de capital, dando por resultado perdidas menores si el producto no se vende tan bien como se estimo.
Los gerentes pueden comprender la verdadera probabilidad de que una decisión conduzca a los resultados deseados.
Una cosa es cierta los árboles de decisión y técnicas sobre los elementos importantes en una decisión, hacen resaltar premisas que con frecuencia están escondidas y muestran el proceso de razonamiento mediante el cual se toman las decisiones bajo incertidumbre.
Teorías de la Preferencia o de la Utilidad, se basa en la idea de que las actitudes de las personas hacia el riesgo variaran: algunas personas solo están dispuestas a correr riesgos más pequeños que los que señala las probabilidades (personas con aversión al riesgo) y otras están dispuestas a correr mayores riesgos (apostadores). Aunque aquí se le menciona como teoría de la preferencia, es más normal que esta técnica se conozca como teoría de la utilidad. Las probabilidades puramente estadísticas, como se aplican a la toma de decisiones descansan sobre la suposición de que los encargados de tomar las decisiones las seguirán.

6.- EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Según (Wendell, French 1983) El Proceso Administrativo Se refiere a planear y organizar la estructura de órganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuación de los medios (órganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una función individual de coordinar, sin embargo parece mas exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.
James A.F.Stoner / Charles Wankel (1989) Es más fácil entender algo tan complejo como la Administración, si se describe como una serie de partes o funciones individuales que integran un proceso total. Las descripciones de este tipo, denominadas modelos, han sido utilizadas desde hace mucho tiempo ya que los mismos fueron desarrollados a fines del siglo XIX. El modelo es una simplificación del mundo real, usado para presentar relaciones complejas en términos de fáciles de entender.
Desde finales del siglo XIX se ha definido la administración en términos de cuatro funciones específicas de los gerentes: la planificación, la organización, la dirección y el control.
Elementos del Proceso Administrativo
La Planeación en el Proceso Administrativo

Es decir por adelantado, qué hacer, cómo y cuando hacerlo, y quién ha de hacerlo. La planeación cubre la brecha que va desde donde estamos hasta donde queremos ir. Hace posible que ocurran cosas que de otra manera nunca sucederían; aunque el futuro exacto rara vez puede ser predicho, y los factores fuera de control pueden interferir con los planes mejor trazados, a menos que haya planeación, los hechos son abandonados al azar.
La planeación es un proceso intelectualmente exigente; requiere la determinación de los cursos de acción y la fundamentación de las decisiones, en los fines, conocimientos y estimaciones razonadas.
La tarea de la planeación es exactamente: minimización del riesgo y el aprovechamiento de las oportunidades.
Organización en el Proceso Administrativo

.La organización es el acto de dirigir, organizar, sistematizar el proceso productivo que llevan a cabo los administradores, gerentes economistas, contadores que se encuentran en puestos directivos de la unidad productora la remuneración del capital y la organización es la ganancia.
Se coordinan los recursos materiales y humanos de la organización, la eficacia de una organización siempre dependerá de su capacidad de ordenar los recursos para el logro de las metas.
Una vez que los gerentes han establecido los objetivos y preparado los planes o programas para lograrlos, deberán diseñar y desarrollar una organización que les ayude a llevarlo a feliz termino.
Dirección en el Proceso Administrativo

La dirección es la supervisión cara a cara de los empleados en las actividades diarias del negocio. La eficiencia del gerente en la dirección es un factor de importancia para lograr el éxito de la empresa.
Control en el Proceso Administrativo

Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas. Implica medir el desempeño contra las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los estándares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque la planeación debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos, éstos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especificas, después se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes.
El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales.
Hay que señalar que esta cuatros funciones dentro de el proceso administrativo no necesariamente se van a presentar como lo hemos señalados al menos que se este constituyendo la organización, ya que varias de ellas se combinan y se realizan simultáneamente. Además que la existencia de estas funciones administrativas bien definidas no implica que el gerente tenga la libertad absoluta de aplicarla en le momento que lo desee, todo dependerá de su rango y momento dentro de la Organización.
Por tanto cabe decir que la administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar metas establecidas por la organización.
Ventajas Del Proceso Administrativo:

· Se ofrece un marco de trabajo conceptual.
· Proporciona fundamentos para el estudio de la administración promoviendo el entendimiento de lo que es la administración.
· Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que puede usarse lo mejor del pensamiento contemporáneo administrativo.
· Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones, se da al usuario el margen necesario para adaptarlo a un conjunto particular de situaciones.
· Se reconoce flexibilidad y arte de la administración y se fomenta la mejor manera de utilizarlo en una forma práctica.
· Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la administración. El patrón del proceso hace que el gerente analice y entienda el problema y lo lleve a determinar los objetivos y los medios para alcanzarlos.
· Los principios de la administración están derivados, refinados y aplicados y sirven como directrices necesarias para una útil investigación administrativa.
· Se estimula el desarrollo de una filosofía determinada de la administración, cada una de las fases de sus aplicaciones requiere servirse de valores, convicciones del gerente y el entendimiento de los objetivos, recursos en torno del cual opera.



7.- EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES COMO PARTE INTEGRAL DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Unas de las funciones más importantes del administrador es la toma de decisiones. Se puede determinar que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.
Así, pues, la organización quita al individuo una parte de su autonomía decisoria y la sustituye por un proceso organizativo de toma de decisiones. Las decisiones que la organización elabora ordinariamente para el individuo: 1) especifican su función, es decir, el alcance general y la naturaleza de sus deberes; 2) asignan autoridad, es decir, resuelven quien tendrá poder en la organización para tomar nuevas decisiones que afecten al individuo y 3) establecen tantos limites a su facultad de elegir como sean necesarios para coordinar las actividades de los distintos individuos de la organización.
La organización administrativa se caracteriza por la especialización; es decir, por la asignación de determinadas tareas a determinadas partes de la organización.
La toma de decisiones en una organización se basa en cuatro funciones administrativas que son: planeación, organización, dirección y control.
El proceso de la toma de decisiones se divide en cuatro fases:
1. Investigar la situación: para tomar decisiones es necesario, en primer lugar, identificar las causas que produjeron el problema, partiendo de preguntas tales como ¿qué pudo originar el problema?, para conocer así las fuentes del problema y definirlo en función de los objetivos organizacionales.
2. Desarrollar opciones: una vez analizado el problema se hace necesario buscar la solución, pero no dentro de una alternativa, sino preparar un conjunto de alternativas. Así evitamos caer en posiciones extremas sin cubrir la amplitud necesaria.
3. Evaluar opción y seleccionar la mejor: la alternativa que se seleccione debe representar la mejor solución al problema. El camino lógico para esto, debe ser el establecer el pro y el contra de cada alternativa, ventajas y desventajas y comparar unas con otras. Para facilitar la elección de la mejor alternativa es necesario considerar algunos criterios tales como:
Riesgo: deben compararse los riesgos dentro de cada curso de acción posible con los beneficios separados. Hay que valorizar las probabilidades de la alternativa y la solución que plantea.
Esfuerzo económico: consiste en juzgar la eficiencia de la solución, que significa el mejor resultado con el menor esfuerzo posible.
Limitación de los recursos: es necesario siempre considerar los recursos, tanto de orden material como social, pues es evidente que estos son comúnmente limitados y por otra parte existen las propias limitaciones del personal para llevar a cabo la decisión.
Poner en práctica la decisión y hacer su seguimiento: esta fase es esencial pues le da valor y contenido a todas las demás. De nada vale tomar una decisión, si la decisión no se hace efectiva mediante la acción. Poner en práctica una decisión requiere de algo mas que dar las ordenes correspondiente. Deben adquirirse recursos y asignarse conforme sea necesario. Los gerentes establecen presupuestos y programas para las acciones. Asignar responsabilidades de las tareas específicas. Establecer procedimientos, realizar los informes de avance y establecer un control y seguimiento de la decisión.
La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son: planeación, organización, dirección y control.Funciones administrativa dentro de la organización al tomar decisiones:
Planeación: Selección de misiones y objetivos así como de las acciones para cumplirlas. Esto implica "Toma de decisión".
Organización: Establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos dentro de la organización.
Dirección: Esta función requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
Control: Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.

8.- SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS PARA LA TOMA DE DECISIONES: BÚSQUEDA DE SOLUCIONES ALTERNATIVAS
Según Coulter M y Robbins S.(1996) :” Es el acto decisivo de elegir la mejor alternativa entre las enlistadas y evaluadas. Ya que hemos determinado todos los factores pertinentes en la decisión, los hemos pesado de manera adecuada e identificado las alternativas viables, simplemente tenemos que elegir la alternativa que generó la calificación más alta, al ser evaluadas”
Una vez desarrolladas las alternativas factibles es preciso seleccionar una. Debe escogerse la más prometedora de todas. Y esta es aquella cuya solución corresponda a las metas y valores generales de la organización y que produzca los resultados deseados con el mínimo de recursos. El ejecutivo trata de elegir la que ofrezca menos incertidumbre y riesgo. Procura evaluar las probabilidades de éxito, pues toda decisión genera cierto grado de riesgo. En condiciones de incertidumbre quizá deba confiar en su intuición y experiencia para estimar si una alternativa tiene probabilidades de éxito.
La selección también puede basarse en las metas y valores generales.
Tomar decisiones depende de factores de la personalidad, lo mismo que de la
disposición a aceptar el riesgo y la incertidumbre. Por ejemplo, la propensión al
riesgo es el deseo de exponerse a la posibilidad de perder ante la oportunidad de ganar más. El nivel de riesgo que un gerente esta dispuesto a aceptar influirá en el análisis de costos y beneficios que habrá. Una persona con poca propensión al riesgo tenderá a asegurar un resultado moderado, pero seguro se ira por el empate.
¿Cómo seleccionar una alternativa?
Los administradores pueden emplear tres enfoques básicos:
Experiencia.- Nos va a permitir corregir los errores del pasado y repetir el éxito alcanzado anteriormente. Sin embargo es muy importante adaptarlo al momento actual, porque el mundo se encuentra en un continuo cambio y desarrollo por lo que es probable que las circunstancias que rodearon la situación pasada no sean exactamente igual, por lo que hay que hacer los ajustes necesarios.
Experimentación.- es probar una alternativa y ver que ocurre, es la única manera en que se puede estar seguro de cómo funciona algo sin embargo, también existe cierta incertidumbre debido a que no sabemos si las condiciones actuales sean las mismas en el futuro. Esta es la más costosa.
Investigación y análisis.- este enfoque significa que para solucionar un problema primero es necesario comprenderlo, ver la relación de las variables, las limitantes y premisas mas criticas que influyen en la meta deseada. Lo que se hace es dividir el problema en componentes y estudiar los factores cualitativos y cuantitativos que lo afectan.
Análisis: Sin lugar a dudas que la selección de alternativas es el momento crucial en la toma de decisión, porque se ha tomado la respuesta que se considera más ajustada al problema. Para llegar a esta selección, se debe realizar un análisis previo en base a las metas y valores de la organización, determinar el costo, la incertidumbre y el riesgo que acarrea cada alternativa, y así poder tomar la que más se ajusta a la demanda del problema o la situación que se ha planteado.
Búsquedas de soluciones alternativas
Suponiendo que ya sabemos cuales son nuestras metas, y un acuerdo sobre las premisas de planeación, el siguiente paso en la toma de decisiones es el desarrollo de las alternativas, siempre existen varias alternativas para resolver algo, si solamente tenemos una forma, es muy obvio que no hemos pensado lo suficiente parar sacar más alternativas. Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad.
Una de las formas de crear varias alternativas es a través de Breainstorming “lluvias de ideas” es una técnica para generar muchas ideas en un grupo, se alcanzan nuevas ideas y soluciones creativas e innovadoras, rompiendo paradigmas establecidos. Asegura mayor calidad en las decisiones tomadas por el grupo, más compromiso con la actividad y un sentimiento de responsabilidad compartido por todos.
Desarrollar alternativas es tan importante como seleccionar la más adecuada porque nos va permitir analizar y observar la problemática, desde distintos ángulos, dándonos una mejor interpretación de la situación, además de ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria.
9.- FACTORES QUE IMPIDEN EL MODELO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES
Racionalidad: Análisis que requiere de una meta y una comprensión clara de las alternativas mediante las que se puede alcanzar una meta, un análisis y evaluación de las alternativas en término de la meta deseada, la información necesaria y el deseo de optimizar.
¿A qué nos referimos cuándo hablamos de la racionalidad en la toma de decisiones?Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisión, además de comprender la situación que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas técnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que se trata de una toma de decisión basada en la racionalidad.
Factores que impiden el modelo racional de toma de decisiones
Racionalidad limitada o circunscrita: Acción racional limitada debido a la falta de información, de tiempo o de la capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas confusas; la tendencia humana a no correr riesgos al tomar una decisión. Hebert Simón, ha llamado a esto satisfacción suficiente, es decir, escoger un curso de acción que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas las circunstancias. Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de salir adelante en una forma tan segura como sea posible, la mayoría de los administradores intentan tomar las mejores decisiones que puedan, dentro de los límites de la racionalidad y de acuerdo con el tamaño y la Naturaleza de los riesgos implícitos.
La mayoría de los dirigentes tratan de tomar las decisiones dentro de un marco de racionalidad, o sea, tratan de salir de las situaciones de una forma tan segura como sea posible. Sin embargo la falta de conocimiento, limitaciones de información, falta de tiempo, incertidumbre, etc. limitan su racionalidad y por lo tanto tienen que actuar con una racionalidad limitada. Veamos más en detalle los límites de la racionalidad.
“La capacidad de la mente humana para formular y resolver problemas complejos es muy pequeña en comparación con la magnitud de los problemas cuya solución es requerida por el comportamiento racional objetivo en el mundo real, o incluso para una aproximación razonable a tal racionalidad objetiva.” (Simón, 1957).
Alcanzar la racionalidad absoluta no es frecuente, sobre todo en la administración. En primer lugar, dado que es imposible tomar decisiones con efectos sobre el pasado, las decisiones deben operar desde el futuro, casi siempre contiene un alto grado de incertidumbre. En segundo lugar determinar todas las alternativas para el cumplimiento de una meta es difícil, en particular cuando la toma de decisiones implica oportunidades de llevar a cabo algo que nunca se ha hecho, además en la mayoría de los casos es imposible analizar todas las alternativas, aun si se tienen las técnicas analíticas y las computadoras más recientes.
Las organizaciones que ponderan sus opciones y que calculan los niveles adecuados de riesgo emplean el modelo racional de toma de decisiones. Este modelo es especialmente útil en la toma de decisiones no programadas y ayuda a que los administradores vayan más allá del razonamiento a priori, del supuesto de que la solución mas superficial u obvia es siempre la correcta.
No hay un método de toma de decisiones que garantice que el administrador siempre tomara la decisión correcta. Sin embargo, los administradores que aplican un método racional, inteligente y sistemático tendrán mayores probabilidades que otros de llegar a soluciones de alta calidad en los problemas que enfrentan. El modelo racional de toma de decisiones es un proceso de 4 etapas que ayuda a los administradores a ponderar las alternativas que se les presenten y a elegir la que indica las mayores posibilidades de alcanzar el éxito, incluye el diagnostico, definición y determinación de la fuente del problema, acumulación y análisis de los sucesos importantes para el problema, el desarrollo y evaluación de soluciones alternativas del problema, la selección de la alternativa mas satisfactoria y la conversión de ésta en acción.
FASE 1: Definición del problema: Definir el problema en función de los objetivos organizacionales que están siendo bloqueados ayuda a evitar los síntomas y problemas de confusión. Determinación de los objetivos de la decisión: Una vez definido el problema, el siguiente paso consiste en decidir lo que constituye una buena solución. ¿En que forma cambiaran las cosas cuando el problema haya sido resuelto? Como parte de este proceso, los administradores deberán empezar a determinar que partes del problema han de solucionar y cuales han de intentar solucionar.
FASE 2: Desarrollo de alternativas. Esta fase puede ser bastante sencilla para la mayoría de las decisiones programadas, pero no tan sencilla para las decisiones complejas y no programadas, especialmente si hay urgencias de tiempo. Con mucha frecuencia, la tentación de aceptar la primera posible alternativa le impide a los administradores encontrar las mejores soluciones a sus problemas. No se den tomar ninguna decisión de importancia si no hasta que se han desarrollado varias alternativas.
FASE 3: Evaluación de alternativas y selección de la mejor de ellas. Una vez que los administradores han desarrollado una serie de alternativas, deben proceder a evaluar cada una de ellas.
FASE 4: Implantación y seguimiento de la decisión. Una vez seleccionada la mejor opción disponible, los administradores han de hacer planes para afrontar las exigencias y problemas que pueden encontrar en su realización.
Poner en práctica una decisión requiere algo mas que dar simplemente las ordenes correspondientes. Deben adquirirse recursos y asignarse conforme sea necesario. Los administradores formulan presupuestos y programas para las acciones que han determinado, eso les permite medir el avance en términos específicos.
10. - CARACTERÍSTICAS DEL GERENTE COMPETITIVO
A los actuales gerentes se les exige una preparación diferente para poder atender las necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de más de un idioma, estudios universitarios, conocimientos de informática y capacidad de comunicación son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser gerente exitoso y competitivo.
El gerente de hoy debe dominar un sinnúmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deberá ser estratega, organizador y líder. Para poder organizar necesita saber hacia donde va, cómo va a organizarse, y en cada etapa saber ser líder.Deberá saber de todo un poco, y también conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una organización, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo además de presentársele en el camino herramientas útiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen también obstáculos que opacan el panorama. Es entonces donde deberá demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras.
Debe poseer varios tipos de habilidades las cuales detallamos las siguientes.
Habilidad técnica: posesión de conocimientos y destrezas en actividades que suponen la aplicación de métodos, procesos y procedimientos. Implica por lo tanto el diestro uso de instrumentos y técnicas específicas. Por ejemplo, los mecánicos trabajan con herramienta y sus supervisores deben poseer la capacidad de enseñarlos a usarlas. Habilidad humana: capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en equipo, la creación de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres de expresar sus opiniones. Habilidad de conceptualización: capacidad para percibir el panorama general, distinguir los elementos más significativos de una situación y comprender las relaciones entre ellos. Habilidad de diseño: Deberán poseer la valiosa habilidad de ser capaces de diseñar soluciones funciónales a los problemas en respuesta a las realidades que enfrentan.
Según Raúl Maestres, gerente general de Korn/Ferry Internacional: El nuevo gerente es, un factor de cambio… Las aptitudes mínimas requeridas en los candidatos a optar cargos en la alta gerencia son integridad personal y ética, visión de futuro, capacidad de liderazgo, habilidades para dirigir y coordinar actividades destinadas al logro de objetivos comunes, adaptación para el logro de dichos objetivos a medio y largo plazo, y la suficiente autonomía para dar instrucciones y autogerenciarse. Todos esos requerimientos, sumados a una formación académica de excelencia y experiencia laboral, constituyen el expediente curricular de los nuevos gerentes".
Un buen gerente en estos tiempos debe profesar y practicar esa especie de decálogo de un buen líder, es decir, ser creativo para innovar, ser capacitado para prever y resolver problemas, ser trabajador para entregar todo su talento, ser productivo para buscar siempre la excelencia, ser entusiasta para ser capaz de conducir a otros hacia los fines propuestos, ser optimista para tener confianza en un futuro mejor, ser participativo para saber delegar, ser comunicativo para informar y estar informado, ser responsable para asumir obligaciones consigo mismo y la comunidad y ser honesto para servir de ejemplo.
Desde luego, todo lo dicho también significa, como lo concibiera Warren Bennis, tener las diez características personales y organizacionales que son necesarias para forjar el futuro: tener un sueño o visión de futuro, tomar riesgos, acompañarse de crítica, ser optimista, estimular el disentimiento, tener expectativas altas frente a los demás, tener olfato sobre el futuro, ver las cosas a largo plazo, comprender y respetar los intereses creados, y desarrollar alianzas estratégicas”.
Más allá de las modas administrativas, un Gerente competitivo debe entender que existen temas inmutables que rigen el comportamiento de las organizaciones, y que son, entre otros:
· El mercadeo, puesto que sin mercado no hay producto, y sin producto (y/o servicio), no tiene razón de ser una organización.
· La psicología organizacional, porque una empresa es, ante todo, un grupo humano con cultura y comportamiento propios.
· Las finanzas, puesto que una organización es una entidad económica en pos de rentabilidad para los accionistas o de excedentes para poder sobrevivir, si se trata de una entidad sin ánimo de lucro.
· La planificación, para que elija su futuro en vez de sufrirlo.
· La competitividad, que es el fin de la acción empresarial. Sin ella, no se sobrevive.
11.- CARACTERÍSTICAS PERSONALES NECESARIAS EN LOS GERENTES FRENTE A LOS PROBLEMAS
Se pueden destacar cuatro cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones frente a los problemas:
Experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas.
Experiencia: Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucionó con anterioridad. Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisión errónea. Pero también puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas. Buen Juicio: está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto, se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia. El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información importante, sopesar su importancia y evaluarla. Creatividad: Se designa la habilidad de combinar o asociar ideas de manera única para lograr un resultado nuevo y útil. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, aún de ver las consecuencias que otros pasan por alto.
Habilidades cuantitativas: esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser: la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.
12.- PROBABILIDADES EN LA TOMA DECISIONES


Según Orfelio G. León, La probabilidad se deriva del verbo probar lo que significa "averiguar" lo que no es tan fácil de obtener o entender. La palabra "prueba" tiene el mismo origen el cual proporciona los detalles necesarios para entender lo que se requiere que sea cierto.
Los tomadores de decisiones generalmente se enfrentan a severa escasez de información. La evaluación de riesgo cuantifica la brecha de información entre lo que es conocido y lo que necesita saber para tomar una decisión óptima. Los modelos probabilísticas son utilizados para protegerse de la incertidumbre adversa, y de la explotación de la propia incertidumbre.
La Dificultad en la Evaluación de la Probabilidad se obtiene de la información, la cual es escasa, vaga, inconsistente, o incompleta.
Las dificultades de la toma de decisiones están representadas por la complejidad de las alternativas de decisión. La capacidad que tiene de decidir y procesar información limitada es un factor de exigencia ya cuando se consideran las implicancias de un solo curso de acción, pero en muchas decisiones se deben visualizar y comparar las implicancias de varios cursos de acción. Además, hay factores desconocidos que se inmiscuyen en la situación problemática; rara vez se conoce con certeza el resultado. La mayoría de las veces, el resultado depende de las reacciones de otras personas que quizás ni siquiera saben qué van a hacer. No es de sorprender entonces que a veces los decidores pospongan la elección lo más posible y que luego decidan sin intentar considerar todas las implicancias de su decisión. La toma de una decisión, fundamentalmente, tiene que ver con combinar información sobre probabilidades con información sobre deseos e intereses. ¿Cuántas ganas tienes de conocer a esa mujer? ¿Cuán importante es la salida? ¿Cuánto vale ese premio? Abordar las decisiones de la decisión. Significa que tenemos que compesar el calor de un cierto resultado contra su probabilidad.
Para operar según los cánones de la teoría de la decisión debemos hacer cálculos del valor de un cierto resultado y sus probabilidades, y a partir de allí de las consecuencias de nuestras elecciones.
Las probabilidades de los sucesos pueden ser conocidas porque son publicadas en distintos medios, por ejemplo: accidentes en carretera, en moto, en avión; riesgo de morir por cáncer de vías respiratorias siendo fumador, de padecer cáncer de próstata; posibilidades de fracasar en la enseñanza media, de acabar una ingeniería en seis años, de tener mas de tres hijos, de encontrar trabajo por encima de los cuarenta y cinco. Etc. Hay ciento de miles de datos estadísticos que pueden sernos útiles en nuestro análisis. Lo que tienen en común todos ellos es que han contado los casos en los que se cumple una determinada propiedad y lo han dividido por el total de casos de la misma.










CONCLUSIÓN


Hemos llegado a la conclusión de que la correcta decisión es un asunto relativo, que es correcta si elige los medios apropiados para alcanzar los fines que se le han señalado. Corresponde al decisor racional seleccionar estos medios eficaces.
Es preciso analizar el ambiente objetivo de las decisiones, las consecuencias reales que se derivan de la elección. Esta, en cuanto es racional y que conoce sus condiciones objetivas.
En la vida de las organizaciones o del individuo, siempre se presentan situaciones problemáticas que deben ser resueltas. Las formas de encarar una solución son diversas y debemos considerar los recursos necesarios que disponemos para alcanzar este objetivo. Al presentarse diversas alternativas de solución, es razonable pensar en seleccionar la mejor de ellas. Aquí el término mejor puede tener diversos significados, según los objetivos del decisor.
A modo de conclusión y como un aporte queremos destacar los aspectos más importantes de este trabajo.

· Debemos tener en cuenta lo que involucre a nuestros competidores porque nos enfrentamos a ellos diariamente.

· Toda decisión implica necesariamente un determinado riesgo.

· La racionalidad está limitada por las insuficiencias del intelecto humano.

· El riesgo aumenta a medida que aumenta la incertidumbre y la indecisión.

· El temor al riesgo puede constituir una pérdida de oportunidad. Hay que aprender a vivir con la incertidumbre y el riesgo, ya que no se pueden evitar.

· Es necesario combinar las cualidades del hombre de acción con la sabiduría del científico y la fe.








BIBLIOGRAFIA


Harold Koontz – Heinz Weihrich 5ta Edición Elementos de administración


Charles A. Gallagher - Hugh Watson Mc Graw Hill
Métodos Cuantitativos para la Toma de Decisiones en Administración


Stephen. Robbins y Mary Coulter, 1996., Quinta Edición, Editorial Prentice Hall
Administración


Warren Bennis 1989. Grupo Editorial Norma. Cómo llegar a ser líder


Herbert A. Simon , Aguilar, Madrid, 1962. El comportamiento administrativo


James A.F.Stoner / Charles Wankel. Editorial prentice Hall. 1989. 826 Pág. México. Tercera edición Administración.


Stephen P. Robbins - Mary Coulter, 1996, Quinta Edición, Pearson Prentice Hall, Administración.


Orfelio G. León Mc Graw Hill 2sa Edición 2001 Pág. 135-136 Toma de Decisiones Difíciles


Sitios consultados en Internet:


Raúl Maestres, Director Regional Adjunto para Sur América, de Korn/Ferry International http://www.camova.com/

Pilar Martínez Clares. Profesora Titular del Departamento de Métodos de Investigación y Diagnóstico en Educación
http://www.um.es/coie/guia-salidas/guia-salidas-08-toma-decisiones.pdf

http://www.datanalisis.com/

http://www.organizacionessociales.segob.gob.mx/UAOS-Rev4/modos_de_toma_de_decisiones.html

http://www.greenfacts.org/es/glosario/ghi/incertidumbre.htm

Resumen nº 6 Tecnicas de decisión

RESUMEN VI
La Planificación como instrumento para la toma de decisiones
Decisiones donde lo central son las consecuencias
Método DELPHI



Elaborado por:
Aguilar Eleazar CI.- 12.918.074
Herrera Miguel CI.- 13.338.446
Trompetero Raiza CI.- 12.784.915
Villamizar Elizabeth CI.- 14.532.739

Verdu Magbriel


Noviembre, 2007



Introducción

En el siguiente resumen hablaremos de la importancia de la planificación a la hora de tomar una decisión, las consecuencias de la mismas, y como predecir las posibles consecuencias e visualizar los futuros escenarios con la herramienta Delphi. La importancia de la planificación radica como una forma de abordar problemas específicos, descomponerlos en partes manejables y encontrarles solución. Y otra, menos visible, tomándola como vehiculo que permite traducir conocimientos en acción, paso que frecuentemente no se maneja inmediatamente después de haber obtenido esos conocimientos, sino luego de un proceso más o menos largo de ensayo y error. La planificación como solucionadora de problemas y como vehiculo para operativizar conocimientos, puede llegar a convertirse en una actitud mental para el uso cotidiano, en todos los aspectos personales o profesionales de cualquiera.
Desde siempre el hombre ha tratado de conocer el futuro. Hoy tratamos de estudiarle. El progreso científico-tecnológico ha permitido un creciente grado de control sobre el medio lo cual nos permite adaptarnos o modificar las diferentes alternativas que se nos presentan, de tal manera que podemos ejercer un mayor control -no total- sobre el futuro. El Método DELPHI aplica técnicas de pronósticos que reducen la incertidumbre sobre el futuro, permitiendo estructurar planes y acciones congruentes con los objetivos de la empresa.
Hablando ahora de la toma de decisiones es una tarea diaria. Es muy importante saber decidir, ya que las decisiones que tomemos en cada momento pueden tener repercusiones o consecuencias posteriores. Para ello es necesario conocerse a uno mismo, saber cuál es nuestra escala de valores, cuales son nuestras limitaciones, cualidades, aptitudes, y cuáles son nuestros objetivos y metas en la vida.


La planificación como instrumento para la toma de decisiones:
(Castellano, 1998) “… un método bajo la forma de proceso, para la toma de decisiones entorno al mantenimiento de una realidad dada o a su transformación en otra más deseable, mediante la distribución de recursos entre fines múltiples, cumpliendo los siguientes requisitos: la minimización de costos, la maximación de beneficios y el mantenimiento de equilibrios dinámicos entre las fuerzas sociales que poseen los recursos, desean poseerlos o se ven afectados por el uso que de ellos se haga”.
La Planificación en la toma de decisión logra definir situaciones en el futuro ya que ofrece grandes ventajas al momento de la toma de decisiones y también genera la presión sobre la rentabilidad a corto plazo. Esta genera inconsistencia en las inversiones e incrementa la incertidumbre. Son excluyentes, excepto en el punto donde en el proceso de planificación se diseñan planes de contingencia para tomar en cuenta las eventualidades de la coyuntura.
Por otra parte, las actividades industriales son, por naturaleza, de largo plazo. El establecimiento de una industria, el desarrollo de un nuevo producto, o las modificaciones y mejoras a productos existentes, son actividades que toman mucho tiempo. Además, si consideramos los tiempos para medir, primero el gusto de los consumidores y, segundo el impacto de estos productos en el mercado, los tiempos son aún más largos.
La planificación es el único instrumento que puede orientar el proceso de toma de decisiones. Se necesitan definir en forma precisa los elementos que orienten el proceso: ámbito de negocios y sus aspectos críticos; objetivos y estrategias. Estos elementos nos permitirán establecer proyectos estratégicos distribuidos en el tiempo, que nos permita definir un plan de inversión realista en el tiempo, asociado a resultados reales.

Análisis de los participantes:
La Planificación en la toma de decisiones es un factor importante ya que permite analizar en un tiempo considerable de acuerdo al problema, estudiar y elegir las alternativas correctas a la hora de tomar una decisión, sin el temor de que la misma no sea la correcta.
Es indispensable identificar el propósito ya que es indispensable a la hora de tener éxito, hay que tener cuenta de conocer la misión de la organización, ya que mayormente no nos preguntamos por ejemplo cual es la misión de mi empresa? O lo que trabajamos en determinada empresa, sabemos cuales son los objetivos y a donde queremos llegar?
Determinar las metas debe ser de la manera mas sencilla y explicita a la hora de tomar una decisión , por ejemplo si la directiva a la hora de invertir tienen la decisión de invertir o no invertir, si la inversión significa un éxito o una oportunidad para abrir nuevos negocios.
Para definir la misión es imprescindible compartir la noción básica de cliente e identificar al grupo de individuos que constituyen esa forma abstracta denominada mercado, teniendo en cuenta la diversidad de gustos y preferencias e identificar hacia cuáles grupos están dirigidos los productos; el segmento de mercado para el cual trabajamos.
Por último podíamos decir cómo lograr el objetivo es la definición de la estrategia básica de la empresa. Si sabemos que somos y donde queremos llegar, debemos despejar la incógnita de cómo debemos hacerlo. Para ello se pueden presentar varias alternativas distintas que permiten al momento de la toma de decisiones una evaluación selectiva de la opción o el conjunto de opciones que represente el mayor beneficio.


Decisiones donde lo central son las consecuencias
El proceso de toma de decisiones es encontrar una conducta adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos inciertos. La elección de la situación ya es un elemento que puede entrar en el proceso. Hay que elegir los elementos o alternativas que son relevantes e ignorar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos. Una vez determinada cual es la situación, para tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas, imaginarlas en una situación final y evaluar los resultados teniendo en cuenta las la incertidumbre de cada resultado y su valor. Así se obtiene una imagen de las consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han definido. De acuerdo con las consecuencias se asocia a la situación la conducta más idónea eligiéndola como curso de acción.
Vale la pena resaltar en la toma de decisiones o resolución de problemas se aplica un modelo que conlleva a varias fases que son:
Realizar un modelo de la situación actual o una definición del problema.
En esta fase se incluye la definición de los objetivos que el individuo quiere alcanzar (Nezu, 2004). Cuando se va a resolver un problema es necesario analizarlo y dilucidar cuales son los procesos y aspectos relevantes que están influyendo en la aparición y mantenimiento del problema o qué hace amenazante la situación.
Generar conductas alternativas posibles.
En fase se trata de imaginar las alternativas posibles. La crítica y autocrítica juegan un papel que compromete de forma importante la efectividad de este paso. Se hace siguiendo las reglas del brainstorming, en el que no se realizan críticas ni evaluaciones de las ideas propuestas; cualquier propuesta es aprovechada, completada o variada para generar nuevas soluciones.
Extraer las consecuencias de cada resultado.
Aquí se valora la situación generada de acuerdo con los objetivos que se pretenden alcanzar. Para ello se valoran la probabilidad de que un resultado, es decir, su incertidumbre; junto con los beneficios o perjuicios que pueden conllevar que ocurra, es decir, las consecuencias de cada resultado.
Elegir la acción que se va a llevar a cabo
Cuando se pretende producir el resultado que se busca. Una consecuencia inmediata de la evaluación de los resultados es la elección de la conducta más adecuada para resolver el problema. Pero a veces se llega sin duda a cual debe ser la actuación, como fruto de la valoración de las consecuencias; pero, una vez identificada, puede haber problemas para llevarla a la práctica.
Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la acción.
Cuando realizamos una acción entramos en el proceso de control de lo que hacemos, en lo que vamos supervisando si el resultado actual va en el camino que esperamos o no. Si no marcha en dirección al objetivo, generamos nuevos caminos o cambiamos los planes en un proceso de toma de decisiones parecido.
Evaluar los resultados obtenidos.
Es el momento de repasar lo que se ha realizado con objeto de aprender para una futura toma de decisión. Una revisión rápida del proceso que se ha llevado nos ayuda para mejorar nuestra toma de decisiones. La evaluación se ha de hacer basándose en los hechos acontecidos y en los resultados reales y medibles obtenidos.

Análisis de los participantes:
La toma de decisiones consiste en encontrar una solución o respuesta adecuada para resolver una situación problemática, en la que, además, hay una serie de sucesos inciertos. Una vez que se ha detectado una amenaza, real, imaginaria, probable o no, y se ha decidido hacer un plan para enfrentarse a ella, hay que analizar la situación: hay que determinar los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos y la forma que tenemos de influir en ellos. Este paso puede dar lugar a problemas, cuando se tienen en cuenta aspectos irrelevantes y se ignoran elementos fundamentales del problema. Ya una vez determinada cual es la situación problemática y analizada en profundidad, para tomar decisiones, es necesario elaborar modelos de acciones alternativas, predecir para imaginar el resultado final y evaluar este teniendo en cuenta la incertidumbre de cada suceso que lo compone y el valor que subjetivamente se le asigna ya sea consciente o automáticamente. Así se obtiene una idea de las consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han definido y que puede servir para elegir la conducta más idónea como el curso de acción que va a solucionar la amenaza.








Método Delphi
Linstone y Turoff (1975) dice: "El Delphi puede ser caracterizado como un método para estructurar el proceso de comunicación grupal, de modo que ésta sea efectiva para permitir a un grupo del individuos, como un todo, tratar con problemas complejos".
Este método permite estructurar un proceso comunicacional. Sin embargo, existen pocas áreas del quehacer humano que no son candidatos para la aplicación del Delphi. Aunque algunos autores definen al método Delphi como un método de proyección, dado su uso significativo en esa área, existe una sorprendente variedad de otras áreas de aplicación.
Entre las áreas desarrolladas tenemos:
· Examen de la significación de eventos históricos.
· Evaluación de posibles asignaciones de presupuesto.
· Exploración de las opciones de planeación regionales y urbanas.
· Delineación de las ventajas y desventajas asociados con opciones potenciales de política.
· Desarrollo de relaciones causases en fenómenos complejos, tanto económicos corno sociales.
· Exposición de prioridades de valores personales y nietas sociales
Sahal y Yee (1975). sostienen que la base de la metodología Delphi surge del reconocimiento de la superioridad del juicio de grupo sobre el juicio individual. Corno resultado de esto se puede observar el crecimiento del conocimiento.
El nombre Delphi proviene de la Antigua Grecia. Delphos fue la localidad donde estuvo el más famoso santuario panhelénico, centrado en el oráculo de Apolo, donde según la leyenda, el oráculo de Apolo manifestaba la voluntad de Zeus a través de una sacerdotisa, cuyas ambiguas palabras interpretaban los sacerdotes. Este oráculo alcanzó prestigio en los siglos V, VI y VII antes de J.C.
El primer estudio DELPHI se realizo por los años 50, siendo aplicado en las fuerzas aéreas americanas, el objetivo de este estudio es obtener un consenso posible en la opinión de un grupo de expertos a través de un cuestionario a la cual se le intercambiaba una retroalimentación controlada.
El estudio DELPHI trata varios métodos conceptuales que son:
A. Interés por el Estudio del Futuro: la preocupación fundamental del hombre por el futuro, es no sólo por la incertidumbre del logro de sus objetivos, sino también por los objetivos mismos. De esta manera, el presente afecta al futuro del mismo modo como el futuro afectan al presente. Pues, las decisiones que se tornan hoy frente a los objetivos perseguidos afectan tanto el accionar presente como el logro del futuro deseado.
B. Comunicación Grupal: consiste en reunir un número de personas con ciertas características, para que emitan juicios sobre un determinado tema. Estas personas pueden ser expertos en el tema, afectados y/o interesados, de modo tal. que por su nivel de información y grado de conocimiento puedan aportar ideas y puntos de vistas diferentes al problema en cuestión.
C. Conciencia Colectiva : el producto que se obtiene con el Método Delphi es distinto del juicio individual y de su simple agregación, ya que más bien es el resultado de una visión colectiva, que surge de la forma en que se ha estructurado la comunicación grupal.
D. Fundamentos Teóricos de la Técnica en Particular : Aquellos que desean utilizar el Método Delphi, usualmente reconocen la necesidad de estructurar el proceso de comunicación grupal en orden de obtener resultados útiles para sus objetivos. Detrás de éste intento se hace la pregunta ¿es posible, una comunicación estructurada, crear algún tipo de inteligencia colectiva humana, en el sentido de incluir actitudes y sentimientos que son parte del proceso humano de motivación y acción? La respuesta aún no está dada en forma definitiva, pero si hay indicios que demuestran que el juicio colectivo es distinto al individual y muchas veces más preciso.
Análisis de los participantes:
La técnica Delphi se ha convertido en una herramienta fundamental en el área de las proyecciones tecnológicas, incluso en el área de la Administración clásica y operaciones de investigación. Existe una creciente necesidad de incorporar información subjetiva (por ejemplo análisis de riesgo) directamente en la evaluación de los modelos que tratan con problemas complejos que enfrente la sociedad, tales como, medio ambiente, salud, transporte, comunicaciones, economía, sociología, educación y otros.
El Metodo DELPHI aplica técnicas de pronósticos que disminuyen la incertidumbre sobre el futuro, permitiendo estructurar planes y acciones congruentes con los objetivos de la organización y a la vez permite también tomar acciones correctivas apropiadas y a tiempo cuando ocurren situaciones fuera de lo pronosticado.









APORTE
Formulación de escenarios corporativos
La formulación de Escenarios es una de las técnicas utilizadas para prever varias situaciones futuras posibles bajo condiciones de alta incertidumbre. Los escenarios siempre son más de uno, dado que no podemos predecir el futuro bajo alta incertidumbre, de lo contrario, es decir, bajo condiciones predecibles, se utiliza la técnica de proyección cuantitativa y no se habla de varios futuros posibles, sino de uno sólo.
Por José Antonio Gil Yepes
La formulación de Escenarios es una de las técnicas utilizadas para prever varias situaciones futuras posibles bajo condiciones de alta incertidumbre.
Otras técnicas que también son usadas para este mismo propósito son el juego de roles y la consulta a expertos, destacándose dentro de esta última técnica la modalidad conocida como método Delphi.
Los escenarios siempre son más de uno, dado que no podemos predecir el futuro bajo alta incertidumbre.
De lo contrario, es decir, bajo condiciones predecibles, se utiliza la técnica de proyección cuantitativa y no se habla de varios futuros posibles, sino de uno sólo.
Los escenarios son comúnmente aplicados a nivel de naciones o regiones, al ámbito de un sector de determinada actividad o de una organización.
Comúnmente, dichas organizaciones son empresas y de ahí la expresión “escenarios corporativos”, pero pueden beneficiarse también de esta técnica otras organizaciones tales como iglesias, partidos, sindicatos, ONG´s, etc. siendo válida dicha aplicación inclusive a nivel de grupos pequeños, familias e individuos.
Beneficios
Entre los beneficios que se desprenden de la formulación de escenarios, se destacan:
La elaboración de respuestas corporativas asertivas y coherentes ante las incertidumbres que presenta el entorno.
Este ejercicio logra evitar la paralización de las decisiones gerenciales que tiende a producirse bajo climas de incertidumbre y alto riesgo.
Superar las barreras que imponen sobre las decisiones gerenciales el predominio de supuestos tales como “esto es lo que va a pasar” o algo tan riesgoso como lo anterior: “esto es imposible que pase”.
El proceso de formulación de escenarios siempre se cumple dentro de un marco de amplia consulta y participación de los involucrados, por lo que la discusión conjunta de análisis y síntesis que caracteriza este proceso tiende a desarrollar cohesión de grupo entre los ejecutivos de la organización en su interpretación del mismo y en cuanto a las estrategias de respuesta que se desprenden de cada escenario.
El Taller de Formulación de Escenarios
Los escenarios se formulan a través de un amplio proceso de consulta, generalmente en grupo (“taller”) o individual.
Los talleres o consultas conducentes a la formulación de escenarios se cumplen, típicamente, en cuatro etapas:
§ En una Primera Etapa, y bajo la orientación de un facilitador experto, los ejecutivos de la empresa identifican y ordenan los factores del entorno de la organización en una matriz que los ubica según su nivel de impacto y de incertidumbre.
§ En una Segunda Etapa, los participantes formulan los escenarios con base en los factores que resultaron ser los de más alta incertidumbre y alto impacto, llamándose estos factores los “indeterminados”; lo cual equivale a decir “impredecibles” o que no se conoce cómo se van a comportar en el período de tiempo futuro para el cual se formulan los escenarios. Por ejemplo, los precios del petróleo generalmente pueden oscilar entre valores muy altos y muy bajos en muy poco tiempo. Si esa fuese la única fuente de incertidumbre, se podrían formular dos escenarios: “Petróleo Alto” y “Petróleo Bajo” o, para denominarlos de manera más descriptiva, podrían denominarse “Bonanza” y “Estrechez”. Por otra parte, los factores que tienen alto impacto pero baja incertidumbre se denominan “predeterminados” e intervienen en la formulación de todos los escenarios con el mismo valor. Por ejemplo, eso sucede con factores como la presión social producto de la alta proporción de pobres que existe en los países latinoamericanos.
Cada escenario es descrito a través de lo que se denomina un “guión”, el cual lleva a formular estrategias de respuesta a cada escenario por parte de la organización que los formula. Dichas estrategias pueden clarificarse en estrategias “duras”, esto es, aquellas aplicables a cualquiera de los escenarios, y estrategias “blandas”, aplicables sólo a algunos escenarios.
§ En la Tercera Etapa se validan los escenarios diseñados y las estrategias mediante presentaciones a la Junta Directiva, Asesores y Ejecutivos de la organización.
En esta fase final de consulta, se analizan los escenarios formulados en los siguientes aspectos:
§ Credibilidad o convencimiento de los altos ejecutivos de que uno o más escenarios representan un futuro posible para ellos. De lo contrario, si dichos ejecutivos no creen en ninguno de dichos escenarios, se corre el riesgo de que sean ignorados. Los ajustes a los escenarios originales se realizan generalmente respondiendo a la preguntas que presentan dichos altos ejecutivos y que usualmente vienen formuladas bajo el conocido “what if?” o “¿qué pasa si…?”
§ Impactos de los escenarios sobre el reto, decisión a tomar o problemas a resolver por parte de la organización. Esto equivale a definir las Oportunidades y Amenazas de los escenarios sobre los intereses de la organización.
§ Estrategias a seguir en cada escenario: comunes y específicas a cada escenario.
§ Se escogen las variables o “indicadores del camino” de cada escenario. El seguimiento a estas posibles variables permite identificar hacia qué escenario marcha el entorno y la organización, y las implicaciones que esto tiene sobre sus decisiones y estrategias.
Pruébelos, formule sus propios escenarios corporativos y verá como todo su equipo gerencial responde más rápida y eficientemente ante las oportunidades y amenazas del entorno, es más, aprenden a preverlas y a evitar conflictos sobre la interpretación de lo que está pasando a su alrededor.









ANALISIS DE LOS PARTICIPANTES:
según el articulo anterior, a la hora de tomar una decisión es muy importante visualizar los posibles escenarios a la hora de tomar una decisión, ya que siempre existe un grado de incertidumbre por que no se maneja la información completa.
unos de los métodos que se aplica con el mismo objetivo son el juego de roles y la consulta a expertos, destacándose dentro de esta última técnica la modalidad conocida como método Delphi.
Los posibles escenarios siempre son mas de uno, bajo que no se puede predecir el futuro con tanta incertidumbre.
Entre los beneficios que proporciona la formulación de escenarios, se destacan:
La elaboración de respuestas corporativas asertivas y coherentes ante las incertidumbres que presenta el entorno. Esto logra evitar la paralización de las decisiones gerenciales que tiende a producirse bajo climas de incertidumbre y alto riesgo.
El proceso de formulación de escenarios siempre se realiza dentro de un marco de amplia consulta y participación de los involucrados, por lo que la discusión conjunta de análisis y síntesis que caracteriza este proceso tiende a desarrollar cohesión de grupo entre los ejecutivos de la organización en su interpretación del mismo y en cuanto a las estrategias de respuesta que se desprenden de cada escenario.




Conclusión
En virtud de lo antes expuesto se puede afirmar que la planificación como herramienta de tomas de decisiones es muy importante ya que reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías de éxito, Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas, reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades y las decisiones se basa en hechos y no en emociones.

Con referente al método Delphi, este método es apropiado para el estudio de temas en los cuales la información, tanto del pasado como del futuro no se encuentra disponible en forma sistemática y refinada; cuando esto ocurre, el método Delphi permite obtener dicha información y hacer uso de ella en forma más rápida y eficiente que los métodos tradicionales.

Y para finalizar la responsabilidad es fundamental a la hora de tomar cualquier decisión. Las personas responsables tienen confianza en sí mismas, defienden sus opiniones, aceptan sus limitaciones, atienden positivamente las críticas y son capaces de aceptar las consecuencias de sus actos.














Bibliografía:


Elementos de Administración
Harold Koontz – Heinz Weihrich
5ta Edición.

http://www.geocities.com.
http://www.revistaespacios.com/a91v12n03/91120320.html
http://www.degerencia.com

Resumen nº 5 Tecnicas de decisión

RESUMEN V
El Liderazgo Creativo
Técnicas para favorecer la creatividad
Decisiones Programadas y no Programadas
Modelos Elementales de Decisión y Evaluación
Tratamientos de Alternativas de decisión
La Toma de decisiones y la Gerencia por Objetivos
Pasos Guía para la toma de decisiones






Elaborado por:
Aguilar Eleazar CI.- 12.918.074
Trompetero Raiza CI.- 12.784.915
Herrera Miguel CI.- 13.338.446
Villamizar Elizabeth CI.- 14.532.739

Verdu Magbriel


Noviembre, 2007



El Liderazgo Creativo:

La creatividad nos impulsa en nuestro actuar y es una decisión por naturaleza (se decide ser creativo). El líder es aquel que se atreve a ser creativo e impulsar un cambio en busca nuevos rumbos para transformar y mejorar una situación.

Según el Human Education & Leadership Projects, el líder creativo es “aquella persona capaz de asumir la responsabilidad de dirigir a otros al libre logro de sus fines”. Por tal razón, el líder creativo tiene su visión puesta en el futuro y dirige sus energías hacia un cambio positivo con una actitud proactiva y optimista; es capaz de enfrentar problemas complejos, ante los cuales no se muestra atemorizado, y tiene éxito al enfrentar los diferentes tipos de crisis (familiares, económicas, políticas, espirituales, etc.).

Además de esto, es valiente, demuestra integridad y compromiso, busca el bien de todos y no solo el propio, se deja llevar por sus principios y valores, es emprendedor y aprendiz de por vida. Aunque, frecuentemente, ser creativo implica ir en contra del pensamiento convencional, un líder necesita de esta característica, además de inteligencia y sabiduría, para alcanzar el éxito.

Según el Dr. César Díaz-Carrera, la misión del líder es “reducir incertidumbres clarificando opciones” por medio de relacionar la crisis, no con el desplome, sino con la superación. Por lo tanto, en estos tiempos modernos, el líder creativo debe demostrar las siguientes características:

Apertura: Capacidad de aprendizaje.

Visión: Global y prospectiva.

Creativo e innovador: Crea formas nuevas.

Crea sinergias: Reconoce el valor de la interdependencia y de crear equipos motivados.

Acción orientada a resultados: Ayuda a sus colaboradores a concentrarse en objetivos y metas, más que en problemas.

Asume riesgos: Riesgos calculados, demuestra confianza en sí mismo.

Compromiso ético: Actúa con transparencia.

Identidad/ integridad: Actúa desde sus valores y prioridades.

Autoridad: Tiene poder personal más profundo que el poder formal del cargo.

Arquitecto social: Diseña y maneja el cambio más allá de los paradigmas establecidos.


Análisis de los Participantes:

El líder creativo debe asumir grandes retos y por lo tanto debe aprender rápido, debe crear una visión y futuro, debe motivar a su equipo y organización al aprendizaje y debe manejar el cambio en lo personal, organizacional y social.


Técnicas para favorecer la creatividad:
La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias técnicas para cultivarlas, especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran en las interacciones grupales, mientras que otras atañen a acciones individuales. En representación de las técnicas existentes nos referiremos a dos de las más comunes: La Lluvia de ideas y La Sinéctica.


Lluvia de ideas: Una de las técnicas más conocidas para facilitar la creatividad fue elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado "padre de la lluvia de ideas". El propósito de este método es favorecer la resolución de problemas mediante el hallazgo de nuevas e insólitas soluciones. Lo que se busca en una sesión de lluvia de ideas es justamente una multiplicación de ideas.

Las reglas son las siguientes:

No criticar ninguna idea.
Mientras más extremosas sean las ideas mejor.
Alentar la cantidad de ideas producidas.
Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas.

La lluvia de ideas la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereció amplia aceptación tras su aparición. Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuyó cuando ciertas investigaciones demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores ideas trabajando solos que en grupo.

No obstante, nuevas investigaciones demostraron por su parte que el método grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este puede ser el caso cuando la información debe distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisión grupal a una excelente decisión personal, a la que, por ejemplo, podrían oponerse los individuos encargados de instrumentarla. Asimismo, la aceptación de nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisión es tomada por el grupo a cargo de su instrumentación.

Sinéctica: Originalmente conocido como "técnica de Gordon" (dado que su creador fue William J. Gordon), este sistema se modificó después y se le llamó sinéctica. De acuerdo con él, se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinéctico según su aptitud para la resolución de un problema, el cual puede involucrar a toda la organización.
El líder del grupo desempeña un importante papel en la aplicación de este método. De hecho, sólo él conoce la naturaleza específica del problema. Su función consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusión sin revelar el problema de que se trata.

El principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una solución prematura. Este sistema supone una compleja serie de interacciones para el surgimiento de una solución, frecuentemente la invención de un nuevo producto.


Decisiones Programadas y no Programadas:

Según Wikipedia, la enciclopedia libre nos explica que la toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (aún cuando no se evidencie un conflicto latente).
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Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la que presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea en cual sea la situación para decidir y como decidir.

Decisiones programadas:

Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas.

En estas decisiones la persona que toma la decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige a la que se ha seguido anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.

Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un empleado recién contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.

Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevará en inventario puede entrañar la búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas.

En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir que hacer. No obstante, el propósito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades más importantes. Por ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultaría muy claro y requeriría mucho tiempo, mientras que una política que dice “se dará un plazo de 14 días para los cambios de cualquier compra” simplifica mucho las cosas. Así pues, el representante de servicios a clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más espinosos.

Decisiones no programadas:

Son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución específica para este problema en común.

Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una organización, que hacer con una línea de producción que fracasó, como mejorar las relaciones con la comunidad –de hecho, los problemas más importantes que enfrentará el gerente –, normalmente, requerirán decisiones no programadas.

Conforme se sube la jerarquía de la organización, la capacidad para tomas decisiones no programadas adquiere más importancia. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y a tomar decisiones lógicas. Las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión critica.


Modelos Elementales de Decisión y Evaluación:

Un paso integrativo en el procedimiento que evalúa las alternativas, es encontrar un modelo de decisión en un contexto en el que cada una de las posibles alternativas puedan "evaluarse".

Por tanto, un modelo de decisión abarca un procedimiento de evaluación que ayuda al planificador y al analista a hacer una selección entre las alternativas posibles

El procedimiento general para obtener un modelo que encaje en una situación particular, debe estar descrito en el ciclo de validación de políticas. Y consiste en los siguientes pasos:

Después de que se hacen las observaciones, encontrar las principales variables y parámetros que pueden describir el evento o fenómeno.
Encontrar la relación más plausible entre las variables – una que explique como los cambios en una de las variables afectan a la otra.
Implantar una relación funcional entre las variables.
Hipotetizar la forma de la relación funcional.
Utilizar el modelo para evaluar nuevas situaciones y alternativas.

En resumen el modelo sirve para descubrir y reflejar la relación entre las variables, estimar el costo de los cambios, analizar las estrategias alternativas y estudiar la conformidad o sensibilidad de los resultados a las desviaciones de la norma.


Diversidad de Modelos:

Existe una diversidad de modelos de tomas de decisiones entre los cuales vamos a mencionar:














Modelos de intercambio: Proporcionan métodos por los cuales pueden compararse y evaluarse situaciones de medios y fines.

Modelos de decisión de objetivo único y múltiple o de artículos múltiples:, Por los cuales pueden evaluarse y clasificarse la selección de alternativas complejas.

Modelos de optimización: Abarcan la formulación de sistemas totales para lograr un óptimo local.

Modelos de juicio o evaluación: Por los cuales se integra indicaciones e información en juicios globales o compuestos.

Modelos de sistemas de investigación o modelos epistemológicos: Describen como puede validarse la verdad, en el contexto de un método de razonamiento particular.

Modelos de diagnóstico: Describen procedimientos de investigación sistemática en los casos de un funcionamiento defectuoso de los sistemas.

Los modelos se clasifican por el número de objetivos o criterios que se usan para evaluar las diferentes alternativas. De acuerdo a esto los modelos pueden ser de objetivo único o contener varios objetivos y ser de objetivos múltiples.


Tratamientos de Alternativas de decisión:

Toda organización que deba tomar una decisión tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solución de un determinado problema. La evaluación de cada alternativa se hace analizándola con respecto al criterio ponderado. Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.

Una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al final del proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta selección es bastante simple. El tomador de decisiones sólo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso número cinco. El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquella alternativa que maximizará la meta.

Si se analiza las alternativas para las tomas de decisiones de una forma totalmente racional podemos mencionar:

Orientada a un objetivo: Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la solución que más se ajusta a las necesidades concretas.

Todas las opciones son conocidas: El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles consecuencias de su determinación. Así mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles.

Las preferencias son claras: Se supone que se pueden asignar valores numéricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.


La toma de decisiones y la Gerencia por Objetivos:

La Toma de Decisiones es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará.

La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son: Planeación, Organización, Dirección y Control.

La Planeación: Selección de misiones y objetivos así como de las acciones para cumplirlas. Esto implica "Toma de decisión".

Organización: Establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos dentro de la organización.

Dirección: Esta función requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.

Control: Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.

La Gerencia por Objetivo es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organización.

También la podemos definir como un sistema dinámico que integra las necesidades de la compañía de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de administración de empresas.

Origen de la gerencia por objetivos:

La Gerencia por objetivos constituye un modelo administrativo y bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de teoría clásica. Su aparición es reciente: en 1954, considerándose a Peter Drucker como su creador.

Surgió en la década de los 50, cuando la presión económica de la época generó dentro de las empresas una administración por presión, y la presión ejercida sobre los gerentes no condujo mejores resultados: esto porque los dirigentes de la empresas interpretaban la apatía de los gerentes en producir los resultados esperados como rebeldía. En respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles, y con esto se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. En ese momento, la gerencia por objetivo como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido, comenzó a surgir con ideas de descentralización y administración por resultados, eliminando los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de aquellos servicios que necesitaran para alcanzar sus objetivos, esto fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.

Características de la Gerencia por Objetivo:

La Gerencia por objetivo constituye un sistema de gestión que aporta a la organización conocimientos técnicos que permiten utilizarla como:

Un sistema de Planificación: Esta primera característica de la Gerencia por objetivo exige diseñar un plan de actuación mediante la definición de unas estrategias, entendiendo por tales "los caminos o vías que es necesario recorrer para alcanzar los objetivos propuestos" mediante la realización y desarrollo de determinados proyectos de actuación, proyectos que es preciso definir como "un conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado", esto va a permitir a la empresa conocer:
1.1. Las actividades que deben realizarse aun por mínimas que éstas sean.
1.2. Quién debe realizarlas.
1.3. Cuándo deben acometerse y
1.4. Cómo deben ejecutarse, es decir, con qué medios o recursos.

Un sistema flexible de Dirección: Esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido de información ascendente y descendente que permita:
2.1. Detectar las desviaciones.
2.2. Analizarlas.
2.3. Comunicarlas a quién tiene la responsabilidad tanto de la ejecución del proyecto como de la obtención de los objetivos fijados por la organización, para que se pueden introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias.

Un instrumento de Motivación-participación: La gerencia por objetivos se basa en la participación de todos los implicados en el proceso como elemento imprescindible para lograr integrar los objetivos personales y los de la propia organización. La Gerencia por objetivo se ha mostrado como un instrumento de motivación que por su propia dinámica, esencialmente participativa, favorece la constitución de equipos de trabajo, como célula idónea de la nueva cultura organizacional.

Un sistema de Evaluación: la Gerencia por objetivos se apoya en un sistema flexible y continúo de evaluación que permite analizar el proceso de ejecución de las actividades planificadas y el grado de obtención de los resultados previstos. Este sistema de evaluación se apoya básicamente en la definición de indicadores, que, en cuantos instrumentos de medida, permiten evaluar el estado de realización de un proyecto o el grado de consecución de los resultados previstos.

Así mismo es reconocido que la Gerencia por objetivo es un técnica de dirección de esfuerzos a través del planeamiento y control administrativo. La Gerencia por objetivo es un proceso por el cual los gerentes, superior y subordinado de una organización identifican objetivos comunes. El administrador tiene que saber y entender lo que las metas de la empresa esperan de él, en términos de desempeño y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él y debe juzgarlo de conformidad con la misma.


Análisis de los Participantes:

La Gerencia por objetivo ayuda a superar muchos de los problemas crónicos de los administradores y profesionales de una empresa con futuro: nos proporciona un medio para medir el verdadero aporte del personal de la empresa, a definir metas comunes de las personas y de la organización y al medir los aportes individuales a tales metas, es más probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la iniciativa personal. Asimismo, prever soluciones al grave problema de la definición de las responsabilidades de cada una de las personas que integran la organización, y ésto elimina la posibilidad que el individuo cambie su personalidad.

La Gerencia por objetivo le da una herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A través de ella, las metas comunes: rentabilidad, posición competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente.

Pasos Guía para la toma de decisiones:

Podemos mencionar:

Determinar la necesidad de una decisión: El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una decisión.

Identificar los criterios de decisión: Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma.

Asignar peso a los criterios: Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión.

Desarrollar todas las alternativas: Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisión tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solución de un determinado problema.

Evaluar las alternativas: La evaluación de cada alternativa se hace analizándola con respecto al criterio ponderado.

Seleccionar la mejor alternativa: El tomador de decisiones sólo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta.





Aporte:


Características del liderazgo creativo ante situaciones adversas

(Tomado del taller Desarrollo del liderato creativo, desarrollado por Human Education & Leadership Projects, Inc.)


CARACTERÍSTICAS
CÓMO DESARROLLARLAS
PROPÓSITOS
Convicciones profundas
Ser ferviente respecto a lo que se quiere lograr.
· guiar sus decisiones
· vencer obstáculos
· defender su posición
· construir en los miembros del grupo confianza en sí mismos
Influencia
Preguntar en qué aspectos de la situación tiene influencia para alterar la situación actual y actuar en consecuencia.
· generar una variedad de opciones

Apropiación
Asumir total responsabilidad de las situaciones.
· generar acción desde el primer momento
· ser ejemplo positivo para el grupo
Dimensión
Poner en perspectiva la situación y ser realista.
· generar acciones productivas y constructivas
· evitar ansiedades innecesarias
Temporalidad
Percibir la situación como pasajera y ser optimista.
· mantener la moral y el optimismo individual y del grupo
· crear opciones válidas
Dirección
Mantener la atención en lo importante.
· ofrecer el rumbo a seguir
· mostrar las metas claves
· enseñar a distinguir lo importante de lo que no lo es
Crear y tomar riesgos
Discernir las oportunidades existentes, o que puedan crearse, y convertirlas en resultados.
· aprovechar las oportunidades de éxito
· exponer al grupo a nuevas situaciones que desarrollen el pensamiento y las habilidades
Creatividad
Experimentar y ser aventurero.
· captar la atención del grupo
· evitar que lo común represente lo único posible
· energizar a los seguidores
Comprometer a los seguidores
Influenciar al grupo para que transformen el conocimiento en acción
· canalizar la energía del grupo en actividades adecuadas
· estimular el trabajo en equipo







Conclusión
En virtud de lo antes expuesto se puede afirmar que el La creatividad es un elemento muy importante en el desarrollo del liderazgo, tanto en lo personal, como para la Organización ya que la toma de decisiones es un proceso creativo es un paso previo en la solución de problemas dentro de las organizaciones.
La toma de decisiones en una organización se ajusta a una serie de personas que están apoyando el mismo objetivo y por lo tanto debemos empezar por hacer una selección de decisiones para el éxito en su cumplimiento.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos. Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.

Por ultimo, sin ser menos importante hay que tener en cuenta que la Gerencia por objetivo le da una herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados y permite superar muchos de los problemas de los administradores de una organización y a definir metas comunes de las personas y de la organización pero hay que recalcar una característica importante de este Modelo Administrativo la cual no es una fórmula milagrosa ya que puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la empresa producto de los cambios rápidos y necesarios que sufre la sociedad mundial.



















Bibliografía:


Sylvia J. Figueroa. http://www.geocities.com/creanimate123/Creatividad-y-liderazgo.

Dabdoub, Lilian 2002. Liderazgo creativo con inteligencia emocional. .

http://www.monografias.com/trabajos28/relacion-informacion-toma-decisiones/ relacion-informacion-toma-decisiones.shtml

http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones