jueves, 6 de diciembre de 2007

Resumen nº 5 Tecnicas de decisión


RESUMEN V
El Liderazgo Creativo
Técnicas para favorecer la creatividad
Decisiones Programadas y no Programadas
Modelos Elementales de Decisión y Evaluación
Tratamientos de Alternativas de decisión
La Toma de decisiones y la Gerencia por Objetivos
Pasos Guía para la toma de decisiones






Elaborado por:
Aguilar Eleazar CI.- 12.918.074
Trompetero Raiza CI.- 12.784.915
Herrera Miguel CI.- 13.338.446
Villamizar Elizabeth CI.- 14.532.739

Verdu Magbriel


Noviembre, 2007



El Liderazgo Creativo:

La creatividad nos impulsa en nuestro actuar y es una decisión por naturaleza (se decide ser creativo). El líder es aquel que se atreve a ser creativo e impulsar un cambio en busca nuevos rumbos para transformar y mejorar una situación.

Según el Human Education & Leadership Projects, el líder creativo es “aquella persona capaz de asumir la responsabilidad de dirigir a otros al libre logro de sus fines”. Por tal razón, el líder creativo tiene su visión puesta en el futuro y dirige sus energías hacia un cambio positivo con una actitud proactiva y optimista; es capaz de enfrentar problemas complejos, ante los cuales no se muestra atemorizado, y tiene éxito al enfrentar los diferentes tipos de crisis (familiares, económicas, políticas, espirituales, etc.).

Además de esto, es valiente, demuestra integridad y compromiso, busca el bien de todos y no solo el propio, se deja llevar por sus principios y valores, es emprendedor y aprendiz de por vida. Aunque, frecuentemente, ser creativo implica ir en contra del pensamiento convencional, un líder necesita de esta característica, además de inteligencia y sabiduría, para alcanzar el éxito.

Según el Dr. César Díaz-Carrera, la misión del líder es “reducir incertidumbres clarificando opciones” por medio de relacionar la crisis, no con el desplome, sino con la superación. Por lo tanto, en estos tiempos modernos, el líder creativo debe demostrar las siguientes características:

Apertura: Capacidad de aprendizaje.

Visión: Global y prospectiva.

Creativo e innovador: Crea formas nuevas.

Crea sinergias: Reconoce el valor de la interdependencia y de crear equipos motivados.

Acción orientada a resultados: Ayuda a sus colaboradores a concentrarse en objetivos y metas, más que en problemas.

Asume riesgos: Riesgos calculados, demuestra confianza en sí mismo.

Compromiso ético: Actúa con transparencia.

Identidad/ integridad: Actúa desde sus valores y prioridades.

Autoridad: Tiene poder personal más profundo que el poder formal del cargo.

Arquitecto social: Diseña y maneja el cambio más allá de los paradigmas establecidos.


Análisis de los Participantes:

El líder creativo debe asumir grandes retos y por lo tanto debe aprender rápido, debe crear una visión y futuro, debe motivar a su equipo y organización al aprendizaje y debe manejar el cambio en lo personal, organizacional y social.


Técnicas para favorecer la creatividad:
La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias técnicas para cultivarlas, especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran en las interacciones grupales, mientras que otras atañen a acciones individuales. En representación de las técnicas existentes nos referiremos a dos de las más comunes: La Lluvia de ideas y La Sinéctica.


Lluvia de ideas: Una de las técnicas más conocidas para facilitar la creatividad fue elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado "padre de la lluvia de ideas". El propósito de este método es favorecer la resolución de problemas mediante el hallazgo de nuevas e insólitas soluciones. Lo que se busca en una sesión de lluvia de ideas es justamente una multiplicación de ideas.

Las reglas son las siguientes:

No criticar ninguna idea.
Mientras más extremosas sean las ideas mejor.
Alentar la cantidad de ideas producidas.
Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas.

La lluvia de ideas la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereció amplia aceptación tras su aparición. Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuyó cuando ciertas investigaciones demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores ideas trabajando solos que en grupo.

No obstante, nuevas investigaciones demostraron por su parte que el método grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este puede ser el caso cuando la información debe distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisión grupal a una excelente decisión personal, a la que, por ejemplo, podrían oponerse los individuos encargados de instrumentarla. Asimismo, la aceptación de nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisión es tomada por el grupo a cargo de su instrumentación.

Sinéctica: Originalmente conocido como "técnica de Gordon" (dado que su creador fue William J. Gordon), este sistema se modificó después y se le llamó sinéctica. De acuerdo con él, se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinéctico según su aptitud para la resolución de un problema, el cual puede involucrar a toda la organización.
El líder del grupo desempeña un importante papel en la aplicación de este método. De hecho, sólo él conoce la naturaleza específica del problema. Su función consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusión sin revelar el problema de que se trata.

El principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una solución prematura. Este sistema supone una compleja serie de interacciones para el surgimiento de una solución, frecuentemente la invención de un nuevo producto.


Decisiones Programadas y no Programadas:

Según Wikipedia, la enciclopedia libre nos explica que la toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (aún cuando no se evidencie un conflicto latente).
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Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la que presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea en cual sea la situación para decidir y como decidir.

Decisiones programadas:

Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas.

En estas decisiones la persona que toma la decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige a la que se ha seguido anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.

Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un empleado recién contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.

Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevará en inventario puede entrañar la búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas.

En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir que hacer. No obstante, el propósito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades más importantes. Por ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultaría muy claro y requeriría mucho tiempo, mientras que una política que dice “se dará un plazo de 14 días para los cambios de cualquier compra” simplifica mucho las cosas. Así pues, el representante de servicios a clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más espinosos.

Decisiones no programadas:

Son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución específica para este problema en común.

Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una organización, que hacer con una línea de producción que fracasó, como mejorar las relaciones con la comunidad –de hecho, los problemas más importantes que enfrentará el gerente –, normalmente, requerirán decisiones no programadas.

Conforme se sube la jerarquía de la organización, la capacidad para tomas decisiones no programadas adquiere más importancia. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y a tomar decisiones lógicas. Las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión critica.


Modelos Elementales de Decisión y Evaluación:

Un paso integrativo en el procedimiento que evalúa las alternativas, es encontrar un modelo de decisión en un contexto en el que cada una de las posibles alternativas puedan "evaluarse".

Por tanto, un modelo de decisión abarca un procedimiento de evaluación que ayuda al planificador y al analista a hacer una selección entre las alternativas posibles

El procedimiento general para obtener un modelo que encaje en una situación particular, debe estar descrito en el ciclo de validación de políticas. Y consiste en los siguientes pasos:

Después de que se hacen las observaciones, encontrar las principales variables y parámetros que pueden describir el evento o fenómeno.
Encontrar la relación más plausible entre las variables – una que explique como los cambios en una de las variables afectan a la otra.
Implantar una relación funcional entre las variables.
Hipotetizar la forma de la relación funcional.
Utilizar el modelo para evaluar nuevas situaciones y alternativas.

En resumen el modelo sirve para descubrir y reflejar la relación entre las variables, estimar el costo de los cambios, analizar las estrategias alternativas y estudiar la conformidad o sensibilidad de los resultados a las desviaciones de la norma.


Diversidad de Modelos:

Existe una diversidad de modelos de tomas de decisiones entre los cuales vamos a mencionar:














Modelos de intercambio: Proporcionan métodos por los cuales pueden compararse y evaluarse situaciones de medios y fines.

Modelos de decisión de objetivo único y múltiple o de artículos múltiples:, Por los cuales pueden evaluarse y clasificarse la selección de alternativas complejas.

Modelos de optimización: Abarcan la formulación de sistemas totales para lograr un óptimo local.

Modelos de juicio o evaluación: Por los cuales se integra indicaciones e información en juicios globales o compuestos.

Modelos de sistemas de investigación o modelos epistemológicos: Describen como puede validarse la verdad, en el contexto de un método de razonamiento particular.

Modelos de diagnóstico: Describen procedimientos de investigación sistemática en los casos de un funcionamiento defectuoso de los sistemas.

Los modelos se clasifican por el número de objetivos o criterios que se usan para evaluar las diferentes alternativas. De acuerdo a esto los modelos pueden ser de objetivo único o contener varios objetivos y ser de objetivos múltiples.


Tratamientos de Alternativas de decisión:

Toda organización que deba tomar una decisión tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solución de un determinado problema. La evaluación de cada alternativa se hace analizándola con respecto al criterio ponderado. Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.

Una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al final del proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta selección es bastante simple. El tomador de decisiones sólo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso número cinco. El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquella alternativa que maximizará la meta.

Si se analiza las alternativas para las tomas de decisiones de una forma totalmente racional podemos mencionar:

Orientada a un objetivo: Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la solución que más se ajusta a las necesidades concretas.

Todas las opciones son conocidas: El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles consecuencias de su determinación. Así mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles.

Las preferencias son claras: Se supone que se pueden asignar valores numéricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.


La toma de decisiones y la Gerencia por Objetivos:

La Toma de Decisiones es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará.

La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son: Planeación, Organización, Dirección y Control.

La Planeación: Selección de misiones y objetivos así como de las acciones para cumplirlas. Esto implica "Toma de decisión".

Organización: Establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos dentro de la organización.

Dirección: Esta función requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.

Control: Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.

La Gerencia por Objetivo es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organización.

También la podemos definir como un sistema dinámico que integra las necesidades de la compañía de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de administración de empresas.

Origen de la gerencia por objetivos:

La Gerencia por objetivos constituye un modelo administrativo y bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de teoría clásica. Su aparición es reciente: en 1954, considerándose a Peter Drucker como su creador.

Surgió en la década de los 50, cuando la presión económica de la época generó dentro de las empresas una administración por presión, y la presión ejercida sobre los gerentes no condujo mejores resultados: esto porque los dirigentes de la empresas interpretaban la apatía de los gerentes en producir los resultados esperados como rebeldía. En respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles, y con esto se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. En ese momento, la gerencia por objetivo como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido, comenzó a surgir con ideas de descentralización y administración por resultados, eliminando los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de aquellos servicios que necesitaran para alcanzar sus objetivos, esto fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.

Características de la Gerencia por Objetivo:

La Gerencia por objetivo constituye un sistema de gestión que aporta a la organización conocimientos técnicos que permiten utilizarla como:

Un sistema de Planificación: Esta primera característica de la Gerencia por objetivo exige diseñar un plan de actuación mediante la definición de unas estrategias, entendiendo por tales "los caminos o vías que es necesario recorrer para alcanzar los objetivos propuestos" mediante la realización y desarrollo de determinados proyectos de actuación, proyectos que es preciso definir como "un conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado", esto va a permitir a la empresa conocer:
1.1. Las actividades que deben realizarse aun por mínimas que éstas sean.
1.2. Quién debe realizarlas.
1.3. Cuándo deben acometerse y
1.4. Cómo deben ejecutarse, es decir, con qué medios o recursos.

Un sistema flexible de Dirección: Esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido de información ascendente y descendente que permita:
2.1. Detectar las desviaciones.
2.2. Analizarlas.
2.3. Comunicarlas a quién tiene la responsabilidad tanto de la ejecución del proyecto como de la obtención de los objetivos fijados por la organización, para que se pueden introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias.

Un instrumento de Motivación-participación: La gerencia por objetivos se basa en la participación de todos los implicados en el proceso como elemento imprescindible para lograr integrar los objetivos personales y los de la propia organización. La Gerencia por objetivo se ha mostrado como un instrumento de motivación que por su propia dinámica, esencialmente participativa, favorece la constitución de equipos de trabajo, como célula idónea de la nueva cultura organizacional.

Un sistema de Evaluación: la Gerencia por objetivos se apoya en un sistema flexible y continúo de evaluación que permite analizar el proceso de ejecución de las actividades planificadas y el grado de obtención de los resultados previstos. Este sistema de evaluación se apoya básicamente en la definición de indicadores, que, en cuantos instrumentos de medida, permiten evaluar el estado de realización de un proyecto o el grado de consecución de los resultados previstos.

Así mismo es reconocido que la Gerencia por objetivo es un técnica de dirección de esfuerzos a través del planeamiento y control administrativo. La Gerencia por objetivo es un proceso por el cual los gerentes, superior y subordinado de una organización identifican objetivos comunes. El administrador tiene que saber y entender lo que las metas de la empresa esperan de él, en términos de desempeño y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él y debe juzgarlo de conformidad con la misma.


Análisis de los Participantes:

La Gerencia por objetivo ayuda a superar muchos de los problemas crónicos de los administradores y profesionales de una empresa con futuro: nos proporciona un medio para medir el verdadero aporte del personal de la empresa, a definir metas comunes de las personas y de la organización y al medir los aportes individuales a tales metas, es más probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la iniciativa personal. Asimismo, prever soluciones al grave problema de la definición de las responsabilidades de cada una de las personas que integran la organización, y ésto elimina la posibilidad que el individuo cambie su personalidad.

La Gerencia por objetivo le da una herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A través de ella, las metas comunes: rentabilidad, posición competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente.

Pasos Guía para la toma de decisiones:

Podemos mencionar:

Determinar la necesidad de una decisión: El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una decisión.

Identificar los criterios de decisión: Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma.

Asignar peso a los criterios: Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión.

Desarrollar todas las alternativas: Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisión tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solución de un determinado problema.

Evaluar las alternativas: La evaluación de cada alternativa se hace analizándola con respecto al criterio ponderado.

Seleccionar la mejor alternativa: El tomador de decisiones sólo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta.





Aporte:


Características del liderazgo creativo ante situaciones adversas

(Tomado del taller Desarrollo del liderato creativo, desarrollado por Human Education & Leadership Projects, Inc.)


CARACTERÍSTICAS
CÓMO DESARROLLARLAS
PROPÓSITOS
Convicciones profundas
Ser ferviente respecto a lo que se quiere lograr.
· guiar sus decisiones
· vencer obstáculos
· defender su posición
· construir en los miembros del grupo confianza en sí mismos
Influencia
Preguntar en qué aspectos de la situación tiene influencia para alterar la situación actual y actuar en consecuencia.
· generar una variedad de opciones

Apropiación
Asumir total responsabilidad de las situaciones.
· generar acción desde el primer momento
· ser ejemplo positivo para el grupo
Dimensión
Poner en perspectiva la situación y ser realista.
· generar acciones productivas y constructivas
· evitar ansiedades innecesarias
Temporalidad
Percibir la situación como pasajera y ser optimista.
· mantener la moral y el optimismo individual y del grupo
· crear opciones válidas
Dirección
Mantener la atención en lo importante.
· ofrecer el rumbo a seguir
· mostrar las metas claves
· enseñar a distinguir lo importante de lo que no lo es
Crear y tomar riesgos
Discernir las oportunidades existentes, o que puedan crearse, y convertirlas en resultados.
· aprovechar las oportunidades de éxito
· exponer al grupo a nuevas situaciones que desarrollen el pensamiento y las habilidades
Creatividad
Experimentar y ser aventurero.
· captar la atención del grupo
· evitar que lo común represente lo único posible
· energizar a los seguidores
Comprometer a los seguidores
Influenciar al grupo para que transformen el conocimiento en acción
· canalizar la energía del grupo en actividades adecuadas
· estimular el trabajo en equipo







Conclusión
En virtud de lo antes expuesto se puede afirmar que el La creatividad es un elemento muy importante en el desarrollo del liderazgo, tanto en lo personal, como para la Organización ya que la toma de decisiones es un proceso creativo es un paso previo en la solución de problemas dentro de las organizaciones.
La toma de decisiones en una organización se ajusta a una serie de personas que están apoyando el mismo objetivo y por lo tanto debemos empezar por hacer una selección de decisiones para el éxito en su cumplimiento.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos. Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.

Por ultimo, sin ser menos importante hay que tener en cuenta que la Gerencia por objetivo le da una herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados y permite superar muchos de los problemas de los administradores de una organización y a definir metas comunes de las personas y de la organización pero hay que recalcar una característica importante de este Modelo Administrativo la cual no es una fórmula milagrosa ya que puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la empresa producto de los cambios rápidos y necesarios que sufre la sociedad mundial.



















Bibliografía:


Sylvia J. Figueroa. http://www.geocities.com/creanimate123/Creatividad-y-liderazgo.

Dabdoub, Lilian 2002. Liderazgo creativo con inteligencia emocional. .

http://www.monografias.com/trabajos28/relacion-informacion-toma-decisiones/ relacion-informacion-toma-decisiones.shtml

http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones